¿SOMOS Lean o solo lo parecemos? La Trampa Sutil del "Falso Lean"
Visitar una obra moderna puede ser una experiencia visualmente impresionante: salas de "Big Room" llenas de actividad, paredes tapizadas de notas adhesivas y gráficos de rendimiento actualizados al día. A simple vista, la transformación hacia la construcción eficiente parece un hecho. Sin embargo, hay una pregunta incómoda que muchos en la industria evitan hacerse: ¿Estamos adoptando la filosofía Lean o simplemente estamos usando sus herramientas para reforzar viejos hábitos?
Este fenómeno, conocido como "Falso Lean", representa una encrucijada crítica para nuestra industria. No se trata necesariamente de mala fe, sino de una inercia cultural difícil de romper: intentar aplicar metodologías colaborativas sobre contratos y mentalidades que siguen siendo fundamentalmente rígidos, verticales y adversariales.
La Delgada Línea entre Protección y "Blindaje"
El corazón del sistema Last Planner System® (LPS) es proteger el flujo de trabajo. Originalmente, esta "protección" (shielding) tenía un propósito noble: que los líderes filtraran las tareas para que las cuadrillas solo recibieron trabajo que realmente pudiera ejecutarse, evitando así la frustración, los tiempos muertos y el desperdicio.
Sin embargo, en el entorno actual de márgenes ajustados, hemos visto cómo este concepto se distorsiona. En lugar de proteger a la cuadrilla de la incertidumbre, muchas organizaciones terminan usando el sistema para "blindarse" contractual y operativamente.
La diferencia es sutil pero devastadora:
Lean Genuino: "Identificamos esta restricción juntos para resolverla y que puedas trabajar."
Falso Lean: "El sistema identificó que tienes una restricción; queda registrado para fines contractuales."
Lean Genuino: “Tomaremos de manera anticipada a una cuadrilla para poder aprender rápidamente cómo es este nuevo encofrado y arrancar el trabajo sabiendo cómo funciona y cómo lo podemos optimizar.”
Falso Lean: “Cómo este encofrado es nuevo mejor tomamos un par de subcontratistas de encofrado, que ellos vean cómo se utiliza y así limitamos nuestro riesgo de pérdida. Si alguno no le sale el negocio nos queda uno para terminar la obra.”
Cuando la gestión de riesgos se convierte en transferencia de riesgos unilateral y sin aviso previo, dejamos de colaborar y empezamos a documentar culpas.
Cuando las Métricas Dejan de Enseñar
Una de las señales más claras de esta "trampa" es el uso de los datos. En una implementación saludable, el Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) y las Causas de No Cumplimiento (CNC) son herramientas de aprendizaje. Son el espejo que nos dice dónde debemos mejorar.
Pero bajo la presión del "Falso Lean", estas métricas corren el riesgo de convertirse en evidencia forense. Si un subcontratista teme que un PPC bajo se use en su contra para negar pagos o justificar multas, su incentivo natural no será ser transparente, sino "jugar con el sistema": prometer menos de lo que puede hacer o dividir tareas para inflar sus números artificialmente.
Del mismo modo, el subcontratista buscará maximizar su ganancia, produciendo más de la cuenta, haciendo el trabajo más fácil, sabiendo que puede ser reemplazado en cualquier momento, no desarrolla una postura de compromiso con la obra ni la búsqueda de una mejora integral de todo el proyecto.
Al final, perdemos lo más valioso que ofrece Lean: la verdad del terreno. Sin honestidad en la planificación, la mejora continua es imposible.
El Mito del "Subcontratista Fusible" y la Exclusión Planificada
Una de las manifestaciones más dañinas de este enfoque es la visión del subcontratista como una pieza intercambiable o un "fusible". Es común ver gerencias que, operando bajo contratos de suma alzada (precio fijo) cerrados agresivamente, mantienen a dos contratistas cotizados como estrategia de respaldo (backup).
La lógica aplicada es la de un filtro darwiniano: se usan las métricas del LPS para detectar rápidamente quién falla, reducir su alcance o rescindir su contrato y activar al suplente. Esto se celebra a menudo como una "buena práctica" de mitigación de riesgos. Pero desde la óptica Lean, esto es una falla sistémica.
Esta mentalidad revela dos errores fundamentales:
Exclusión del Autodescubrimiento: A menudo, los subcontratistas son excluidos de las sesiones reales de Pull Planning o se les invita solo para validar un cronograma maestro ya impuesto (Push planning). Al no involucrarlos en la planificación, despreciamos su conocimiento experto y perdemos la oportunidad de optimizar procesos antes de empezar.
Descarte en lugar de Desarrollo: Tener un "backup" listo para asumir el trabajo del otro es admitir, de antemano, que no confiamos en nuestra capacidad de gestión. En lugar de capacitar al subcontratista en los principios de flujo y mejora, se opta por reemplazarlo, destruyendo la curva de aprendizaje y la cohesión del equipo.
Volviendo a los Principios: Respeto y Optimización
Caer en el Falso Lean es, lamentablemente, el camino de menor resistencia. Es más fácil imponer un cronograma que sentarse a escuchar las restricciones reales de un subcontratista. Pero el costo de esta "eficiencia aparente" es una suboptimización real del proyecto: lo que ahorramos en gestión lo perdemos en litigios, reprocesos y relaciones desgastadas.
Para salir de esta trampa, debemos recordar dos elementos olvidados:
1. Respeto por las Personas: Esto va más allá del trato cordial. Significa respetar la autonomía y el conocimiento del "último planificador". Si el especialista dice que una tarea no se puede hacer, forzar un compromiso bajo presión contractual no es liderazgo, es una ficción que pagaremos caro más adelante.
2. Contratos que Colaboren: No podemos esperar comportamientos colaborativos con contratos diseñados para el conflicto. Necesitamos movernos hacia esquemas donde compartir riesgos sea más rentable que transferirlos.
Una Invitación a la Autocrítica
El "Falso Lean" no suele ser un acto malicioso deliberado, sino un síntoma de una industria que quiere cambiar, pero teme soltar el control.
La próxima vez que miremos nuestro panel de planificación, hagámonos una pregunta honesta: ¿Estos post-its están aquí para ayudarnos a terminar la obra juntos, o están aquí para construir un caso legal por si fallamos?
La respuesta a esa pregunta define si estamos construyendo futuro o simplemente repitiendo el pasado con herramientas nuevas.
La verdadera transformación Lean requiere valentía para confiar. Si sientes que tu proyecto ha caído en la mecánica del cumplimiento sin el espíritu de la mejora, quizás es momento de detenerse y recalibrar la brújula.